為什麼不是說，這些機器可以幫助技工們，分擔一些精密度較低，但是也花時間的訂單。讓他們更有時間，去處理需要精密技術的個別需求呢？這樣不是整個研究支援品質提升嗎？
這是很多主管的迷思，這是『取代』的思維。
這是很多主管的迷思，這是『取代』的思維。
買了機器就可以取代人力，沒錯。這也許在工廠可以，在教育與研究單位，可不如此。這兩種單位或機構，都需要不斷學習與增進能力，而且短期不見得看得到效果的。
因為把那人力給縮編或開除的取代思維之後，人力縮減過頭，接下來會遇到匱乏的隧道效應。留下來的人，整天忙著操作機器，也沒有時間提升工作品質，只是追著一樣多甚至更多的任務跑。這只會讓那單位越做越小，越做越狹隘。短期好像是省錢，長期的品質下滑，那個成本代價更高。不過，主管們的『取代』思維，縮限了他們的視野，也讓團隊跟著窮忙應付眼前事項。什麼願景、規劃就很難出現了。
所謂的隧道效應，來自《匱乏經濟學》，當人處於匱乏的狀態，他眼中只會看到他缺少的東西。缺錢的只看到哪邊可以賺錢、哪裡可以省錢。忙的只看到哪邊可以省時間。這些都讓人的視野縮小，就像在隧道裡面一樣，四周沒有風景可言，只看到出口。長期下來，這個人或單位就沒有餘裕去學習新東西，也沒有餘裕做長遠規劃，只忙於滿足短期需求，這對長期的發展有很糟糕的影響。
作為老闆、主管，特別是研究跟教育單位，要相信你的團隊成員，一但有餘裕是可以學習進化的。不要把人弄得像機器一樣。然後機器的體力比人還好，然後用機器取代人員。一開始的思考方向就錯了啊！
